Pour commencer, il est essentiel de comprendre qu’un dialogue serein entre des personnes en désaccord sur le pass ou le vaccin est quasiment impossible. Les sciences sociales nous rappellent pourquoi avec deux notions clefs.
La première est celle de la dissonance cognitive, qui repose sur le besoin vital des êtres humains de cohérence interne. La seconde est l’effet de gel qui est une réponse au besoin de cohérence dans le temps et vis-à-vis des autres.
Quand une personne perçoit des informations contradictoires les unes avec les autres, cela produit un inconfort. Quand elle doit néanmoins prendre une décision face à ces informations contradictoires, elle va tout faire pour agir avec le moins d’inconfort possible en réduisant la dissonance. Pour cela, elle peut modifier – parfois sans s’en rendre compte – ses pensées ou ses idées pour les rendre cohérentes avec son acte (rationalisation a posteriori). Elle peut sinon simplement éviter de prendre en compte certains éléments pour ne pas accroître la dissonance (notion de biais cognitifs).
Festinger1, qui est à l’origine de ce concept, va jusqu’à dire que certaines personnes vont inévitablement résoudre la dissonance en croyant aveuglément à ce qu’elles veulent croire. Rapportée au débat sur le pass ou le vaccin, on comprend bien à quel point chacun peut engager de l’énergie pour justifier sa décision.
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D’autant plus qu’un vacciné ne peut se » dévacciner » s’il prenait le risque d’entendre les arguments anti-vaccin.
L’effet de gel, cher à Kurt Lewin2, vient renforcer les effets de ce processus. Il met en évidence la tendance d’un individu à se conformer à ce qu’il a publiquement déclaré ou ce à quoi il a contribué (théorie à l’origine en particulier des démarches participatives). C’est comme si la déclaration publique ou l’acte gèle les possibilités d’alternatives – l’observation du jeu politique en est un bon exemple. Chaque partie engagée dans un éventuel débat contradictoire trouve alors que l’autre est particulièrement borné puisqu’il s’accroche à ce qu’il a dit au départ. En fait, il cherche juste à protéger sa cohérence, son intégrité psychique en quelque sorte.
En ayant ces deux points en tête, on comprend bien à quel point il est inutile de laisser un débat aussi sensible s’installer dans des collectifs où l’enjeu est de produire ensemble et dans la durée un service, un résultat.
Quelle conduite tenir face aux équipes dans cette période complexe ?
Trois dynamiques simultanées sont bénéfiques : poser tout d’abord un cadre clair dans l’organisation et le tenir dans la durée. Même si ce cadre est imposé par la loi, le formuler avec le langage de l’organisation, notamment dans ses modalités pratiques, permet d‘apporter de la sécurité, nécessaire à l’engagement.
Par ailleurs, l’encadrement, quel que soit son niveau, sera invité à la plus grande neutralité en la matière : pas facile quand les choix des uns ont des conséquences sur l’organisation … mais nécessaire, notamment pour l’avenir. Ce qui peut aider, c’est de se souvenir que les choix des personnes sont reliés en général à leurs valeurs ou leurs croyances, qu’il n’existe pas de hiérarchie dans ce domaine et qu’une même valeur peut générer deux comportements apparemment contradictoires (la liberté, la santé).
Enfin, se souvenir que plus on lutte contre quelque chose, plus on en a peur, plus cela le renforce. Autrement dit, l’encadrement tirera le plus grand bénéfice à travailler sur ce qui relie les équipes (le fonctionnement ensemble, le projet commun, la raison d’être, les objectifs) pour canaliser les énergies dans cette direction.
Bien malin qui peut dire où nous en serons dans quelques mois… Ce qui est certain, c’est que l’investissement sur les relations humaines ne peut être que gagnant, tant les mois passés ont isolé, séparé, brutalisé parfois les êtres humains. A chacun de faire le choix de la restauration de relations respectueuses pour chacun, et fécondes pour le collectif. » On ne résout pas un conflit avec les modes de pensée qui l’ont engendré « , disait Einstein.
1 – Leon Festinger, » Theory of cognitive dissonance » – 1957
2 – Kurt Lewin, » Psychologie dynamique « , PUF – 1959
Marianne Olivier est fondatrice du cabinet Pishiki Mikana. A 20 ans, elle intègre la SNCF pour y occuper des postes de management opérationnel, fonctionnel et DRH pendant 16 ans tout en suivant en parallèle une formation de thérapeute. S’en suivent dix années de coaching de dirigeants, avant de redevenir DRH, chez Cultura cette fois-ci. En 2018 , sa découverte de la culture algonquine lui confère la conviction profonde que chacun a sa place et que la parole occupe une place centrale pour surmonter les difficultés. La même année, elle décide de fonder Pishiki Mikana.
