Cinq commerciaux chez le même client, le même jour, sans se voir et sans savoir que les autres sont là. Une situation sidérante mais, il y a quelques années, cela arrivait parfois à la force de vente d’Arkema. L’industriel, qui fabrique des polymères, vendait à l’origine des commodités mais se positionne de plus en plus sur des produits à haute valeur ajoutée, avec trois segments : adhésifs, revêtements et matériaux avancés.
« Nous nous sommes rendus compte que nos 19 business units ont des marchés et des clients communs, ce que, jusque-là, elles ignoraient, raconte Denis Tual, directeur de l’excellence commerciale, lors du Symposium du Key Account Management. Chaque BU maîtrise sa stratégie, l’organisation commerciale connaît par coeur son marché, mais les commerciaux avaient du mal à savoir ce qui se faisait dans la BU voisine. »
En 2017, des enquêtes en interne et auprès de ses clients confirment ces conclusions. Règne l’idée que « l’art, l’expérience et la chance suffisent » : pas de gestion des opportunités, de gestion des leads, peu de management de la donnée, vente très transactionnelle, peu de co-développement… « Les commerciaux étaient à l’aise pour discuter des produits avec les clients, mais pas pour leur demander de parler de leurs besoins« , poursuit-il.
Pour y remédier, Arkema développe un programme d’excellence commerciale : académie de vente, CRM global, outil de reporting donnant une visibilité sur la marge, création de postes de RH dédiés… L’entreprise développe aussi des « champions » sur un grand nombre de sujets transversaux, en plus de leurs missions quotidiennes.
Sur cette lancée, elle crée en 2018 un programme de key account management (KAM). Pour Frédéric Vendeuvre, dirigeant d’Halifax, explique : « la sales excellence et les KAM sont intimement liés. La sales excellence est nécessaire aux KAM et le programme KAM peut être un levier pour développer la sales excellence.«
Des KAM pour relier les BU
Les global key account managers se concentrent notamment sur les clients qui appartiennent à plusieurs BU et / ou régions, avec une forte croissance, intéressés par la co-innovation. Ils doivent être capables d’aller les voir en sachant ce qui se fait ailleurs. Et cela a un impact sur le reste de l’organisation commerciale. « Plus personne n’ignore quels autres produits se font, ni où« , assure Denis Tual.
Dans les dix comptes stratégiques d’Arkema, représentant environ 10% du chiffre d’affaires, chaque KAM possède un correspondant technique, est affilié à un membre du Comex, dispose aussi d’un sponsor business (généralement le patron d’une BU). Le KAM provient souvent de la BU qui réalise le plus gros chiffre d’affaires avec ce client, où il garde sa fonction de responsable commercial, ce qui aide à propager l’excellence commerciale dans toute l’organisation.
Après trois ans d’expérience, les résultats sont probants pour sept d’entre eux, dont les trois plus gros. La croissance est supérieure à la moyenne et s’accompagne d’une forte résilience. « En 2022, je ne serais pas surpris qu’il y ait dix nouveaux KAM« , se félicite Denis Tual.
Les conditions pour de réussite sont notamment le soutien du management de toutes les BU et du Comex, non seulement par l’influence chez les clients, mais aussi en interne. Il veut envisager le poste de KAM comme un tremplin dans la carrière, car il donne de la visibilité aux commerciaux vis-à-vis de leur hiérarchie plus haut placée. En outre, « refaire de la formation a motivé les équipes« , assure-t-il. Et le directeur de l’excellence commerciale fait régulièrement le tour des BU avec les sponsors des KAM pour avoir les retours des directeurs sur leur travail. Le KAM doit montrer concrètement aux patrons de BU qu’il ne travaille pas que pour celle dont il est issu. « Certains patrons de BU ont été convaincus petit à petit« , conlut-il.
